En 2020, en los primeros compases de la pandemia, Conecta conversó con Miguel Morán sobre liderazgo en contextos hipercríticos. Seis años después, aquella excepcionalidad parece haberse convertido en el marco habitual: nuevas tecnologías, tensiones geopolíticas, modelos de trabajo en revisión y organizaciones obligadas a transformarse casi sin pausa. Presidente de RHOgroup y con más de dos décadas de experiencia trabajando con empresas, directivos y equipos, Morán analiza cómo preparar a las personas para ese cambio permanente sin confundir adaptación con resignación ni transformación con desgaste.
Durante años hemos hablado de “gestionar el cambio” como si fuese una etapa con un principio y un final. ¿Qué ocurre cuando se convierte en el estado habitual de las empresas?
El cambio siempre ha existido. Quienes inventaron la agricultura dejaron de ser recolectores y quienes desarrollaron la ganadería dejaron atrás la caza como única forma de obtener alimento. El ser humano siempre ha cambiado y seguirá haciéndolo.
La diferencia es que ahora todo sucede muy deprisa y, muchas veces, ni siquiera entendemos bien qué está cambiando. No triunfan necesariamente los más inteligentes ni los que más recursos tienen, sino quienes mejor se adaptan. Lo vimos con Nokia: llegó a ser una referencia mundial y perdió esa posición porque no supo responder a tiempo.
Esta velocidad nos exige una capacidad de adaptación mucho mayor. Pero no basta con repetir que debemos adaptarnos. Hay que comprender por qué cambia nuestro entorno, hacia dónde nos lleva y cómo podemos prepararnos.
¿Estamos psicológicamente preparados para trabajar durante años en ese cambio continuo, sin recuperar nunca la sensación de calma?
Más que preguntarnos si estamos preparados, deberíamos preguntarnos si nos estamos preparando. Preparados del todo no estamos. De hecho, la idea de RHO nace en parte de una pregunta: ¿qué rendimiento obtengo y qué coste humano pago para conseguirlo? En algunos entornos se alcanzan resultados a cambio de demasiado sufrimiento.
Las empresas deben prepararse y ayudar a preparar a sus trabajadores. Pensemos en la transformación digital de la banca. A muchas personas mayores se les han exigido nuevas habilidades sin darles tiempo, explicaciones ni acompañamiento. En lugar de una actitud docente, se han encontrado con una respuesta disciplinaria: “Tiene que hacerlo así”.
Tampoco podemos encadenar transformaciones sin permitir que se consoliden. Nuestros abuelos, muchos de ellos agricultores, conocían bien la ley de la cosecha: las cosas necesitan tiempo. Las personas deben comprender un cambio, practicarlo, obtener algún resultado y apropiarse de él. Sin ese proceso, la transformación se convierte en acumulación y desgaste.
El cuerpo suele avisar. La ansiedad, el estrés, el deterioro de las relaciones o determinados síntomas físicos pueden indicar que alguien ya no se está adaptando, sino sobreviviendo. Yo llamo al estrés “el asesino silencioso”, porque va dañando a la persona sin que ella o quienes la rodean siempre sean conscientes.
Dos personas reciben la misma tecnología: una la incorpora enseguida y la otra se bloquea. ¿Qué explica respuestas tan distintas?
Hay que valorar al menos tres dimensiones: si la persona quiere, si puede y si sabe. El querer no es solo voluntad; también depende de la motivación. El poder tiene que ver con las capacidades y con la realidad de cada uno. Hay quien destaca con los números, quien lo hace con el lenguaje y quien tiene una enorme facilidad para relacionarse.
Por eso los líderes deben parecerse cada vez más a buenos maestros, coaches o pedagogos. Un maestro no aplica exactamente la misma metodología a todos: observa a quién tiene delante y adapta la forma de ayudarle. También conviene facilitar resultados tempranos. Si alguien utiliza una herramienta de inteligencia artificial y comprueba pronto que puede obtener algo útil, gana confianza y está más dispuesto a continuar.
Después están las barreras que nos ponemos nosotros mismos. Yo hablo a veces de “el viejo” que se mete dentro de una persona, tenga la edad que tenga, y empieza a decir: “Yo ya no”, “a estas alturas” o “para lo que me queda”. Esa conversación interna puede cerrar la puerta al aprendizaje antes de intentarlo.
¿Qué se pone en juego cuando alguien que lleva veinte años siendo experto ve aparecer una tecnología capaz de hacer parte de su trabajo, o incluso de hacerlo mejor?
Puede aparecer una pérdida de identidad y, sobre todo, de sentido. Si durante muchos años has construido tu valor profesional alrededor de unas tareas y una herramienta comienza a realizarlas, es comprensible preguntarte qué lugar ocupas tú.
Una persona me dio una respuesta muy inteligente al hablar de la inteligencia artificial: “No me molesta; es mi becario”. Esa idea transforma la relación con la herramienta. El “becario” puede encargarse de tareas repetitivas, de mucho esfuerzo y escasa recompensa, y dejarte más tiempo para aquello en lo que realmente aportas valor.
Esto exige una mentalidad abierta. No se trata de aceptar cualquier tecnología sin criterio, sino de explorar antes de negarse: probar, observar qué hace bien y qué hace mal y decidir después. Explorar es bucear un poco para ver qué aparece. A veces hay un tesoro que no habíamos visto porque mirábamos con unas gafas demasiado condicionadas.
Se habla mucho de “resistencia al cambio”. ¿Cuándo es un problema del trabajador y cuándo una reacción lógica ante un cambio mal gestionado?
La responsabilidad está en las dos partes. La organización tiene la obligación de explicar, acompañar y facilitar herramientas. La persona también debe acercarse al cambio y fortalecer su autoliderazgo. No se trata de culpabilizar al trabajador ni de convertir a la empresa en una figura paternalista.
La resistencia puede indicar que el cambio no se ha entendido, que faltan capacidades, que el ritmo es inasumible o que nadie ha explicado para qué se hace. Antes de etiquetar a alguien como resistente conviene averiguar qué hay detrás.
Y hay empresas que piden resiliencia y adaptabilidad sin preguntarse si ellas mismas saben adaptarse. Muchos líderes toman decisiones desde lo que yo llamo “el balcón”, sin ver realmente qué ocurre abajo. Hay que bajar al barro. La empresa no tiene que proteger a todo el mundo de cualquier dificultad, pero sí entender la realidad sobre la que pretende actuar.
¿Qué condiciones ayudan a las personas a desenvolverse mejor en contextos de incertidumbre?
La primera es la información. Hubo una época en la que algunos directivos pensaban: “Si se lo cuento todo, sabrán tanto como yo”. Ese modelo ya no sirve. En un contexto incierto hay que ofrecer información corta, precisa y frecuente.
La segunda es el trabajo en equipo. Cuando la colaboración forma parte de la cultura, la capacidad para soportar y gestionar el cambio aumenta. Yo comparo el equipo con el asa de un autobús: permite sujetarte durante el movimiento.
También hace falta seguridad psicológica: que preguntar no sea un pecado, que se pueda decir “no sé” y que pedir ayuda no se interprete como debilidad. Alguien con sesenta años y una trayectoria larguísima puede necesitar la ayuda de una persona joven que domina una competencia concreta. Aprender del otro no resta autoridad ni experiencia.
Por último, hay que hacer visibles los avances. La motivación depende de muchos factores, pero uno de los más poderosos es comprobar un resultado. Recomiendo a los líderes ponerse “las gafas de ver lo positivo”, recorrer la fábrica, identificar lo que funciona, reconocerlo y compartirlo. Así, aunque las personas no controlen todo lo que ocurre, perciben cierta capacidad de gestión.
Cuando un directivo decide implantar inteligencia artificial u otra tecnología, ¿qué determina que cambie realmente la forma de trabajar y no se convierta en una fuente adicional de ruido?
Lo comparo con la selección de personal. Seleccionar bien es importante, pero lo decisivo es el onboarding: qué sucede cuando esa persona entra en contacto con la organización. Con una tecnología ocurre lo mismo. El éxito no está solo en el programa, sino en cómo entra en la empresa y cómo lo hace suyo la gente.
Antes de instalar nada hay que preparar lo que va a suceder y preguntar: ¿cómo puede ayudarte?, ¿qué problemas podría resolver?, ¿cuál es la necesidad más urgente? Con demasiada frecuencia se implanta un sistema desde informática, innovación o dirección sin comprender que su aplicación real depende de las personas.
Necesitamos pasar del recogedor de limones al agricultor. El agricultor eligió el lugar, plantó, regó, cuidó y vio crecer el árbol; lo siente como suyo. Cuando los trabajadores participan, la herramienta deja de ser “lo que ha puesto informática” o “la ocurrencia del jefe”. Esa implicación exige tiempo de la dirección y de los líderes. No es un coste, sino una inversión.
También hay que compartir hacia dónde va la organización. Cuando alguien comprende el destino y encuentra un papel propio dentro del proceso, aumenta su disposición a cambiar. Sin esa visión, cualquier novedad se siente como otra orden que llega desde arriba.
Guerras, tensiones comerciales o crisis geopolíticas parecen lejanas al trabajo cotidiano. ¿Cómo se afrontan cambios sobre los que una persona no tiene control?
Nos afectan muchísimo porque todo está interconectado. Sin embargo, también pueden convertirse en una excusa para no transformar aquello sobre lo que sí tenemos capacidad de actuación.
Conviene distinguir entre aceptación y sumisión. Aceptar significa mirar lo que hay, analizarlo y preguntarse modestamente: “¿Qué puedo hacer? ¿Cómo puedo adaptarme?”. La sumisión es instalarse en el “ye lo que hay”, cruzarse de brazos y concluir que uno no puede hacer nada.
No controlamos una guerra ni una crisis internacional, pero sí podemos decidir cómo respondemos dentro de nuestro ámbito. Ante grandes transformaciones, pequeñas acciones también producen resultados. Recuperar ese margen de actuación es fundamental.
Una empresa quiere preparar hoy a sus trabajadores para un mundo que no conoce y para tecnologías que cambiarán durante los próximos cinco años. ¿Por dónde empieza?
Primero, explicando claramente el proyecto y compartiendo hacia dónde quiere ir. Segundo, preguntando a las personas cómo creen que se puede avanzar y haciéndolas participar en la búsqueda de soluciones.
Después realizaría una experiencia pequeña. No podemos saber exactamente qué ocurrirá dentro de cinco años, pero sí acostumbrarnos a experimentar y desenvolvernos en entornos nuevos. Tras la prueba hace falta un debriefing: analizar qué salió bien, qué salió mal, qué aprendimos, qué esperábamos que sucediera y qué haríamos de otro modo. Así, una experiencia aislada se convierte en conocimiento para la organización.
Prepararse para el futuro no consiste necesariamente en entrenar más, sino en entrenar mejor para lo que se quiere conseguir. Tenemos que desarrollar la capacidad de probar, revisar y aprender.
¿Qué distingue a una persona capaz de desenvolverse bien en un entorno de cambio permanente?
Destacaría cuatro características. La primera es el autoliderazgo: contar con herramientas psicológicas y corporales para que el cambio no actúe de una manera destructiva sobre uno mismo.
La segunda es una actitud exploradora: preguntarse “¿qué pasa si pruebo?” y acercarse a lo desconocido con curiosidad, pero no sin criterio.
La tercera es la mentalidad de aprendiz. Cuando me reconozco como aprendiz, puedo equivocarme sin sentir que el error destruye mi identidad. Eso permite probar, corregir y seguir avanzando.
La cuarta es saber gestionar el conocimiento: localizar lo que saben las personas de mi ecosistema, recuperarlo, integrarlo y compartirlo.
Estas cualidades también deberían estar en los jefes: líderes que actúen como mentores y profesores, pero también como aprendices; líderes dispuestos a mancharse las botas, bajar del balcón y comprobar qué sucede realmente.
Lo peor es no querer ver o no saber que no se sabe. Es cómodo permanecer en una burbuja, pero impide aprender. Por eso quienes están abajo deben poder decir a quienes están arriba: “Mira lo que está pasando aquí”. Una organización que permite esa conversación tiene muchas más posibilidades de adaptarse.
