Thyssenkrupp

Entrevista a Jesús Fernández, director de Operaciones de Thyssenkrupp Norte.

Jesús Fernández thyssen ponente
Jesús Fernández, Global ESC&PBB MFG Head en thyssenkrupp Elevator

"Las redes de proveedores locales son críticas para arraigar una multinacional en una región. De lo contrario, el riesgo de deslocalización es muy alto."

Conecta Industria | 15/04/2019 - 12:06h.

 

Nos encontramos en Mieres, donde se encuentra la fábrica de Thyssenkrupp Norte. Nos recibe Jesús Fernández, Director de Operaciones de la compañí

Hola Jesús, ¿Qué tal?

Muy bien, muy contento de poder colaborar con esta iniciativa tan interesante que es CONECTAiNDUSTRiA.

 

Cuéntanos brevemente, ¿cuál es el reto o desafío del año?

En términos de resultados en 2018 batimos todos nuestros records de producción y beneficios, así que para 2019 nos conformaríamos con mantener el nivel del anterior. En cuanto a proyectos concretos, sí que vamos a abordar este año proyectos muy trascendentes para nuestro futuro, como la mejora de nuestra cadena de suministro, y la digitalización de procesos de información en los talleres. Perseguimos el objetivo de ser una fábrica inteligente en nuestras operaciones, tanto de puertas hacia adentro como de puertas hacia afuera, en la relación con nuestros proveedores.

 

¿Crees que hay oportunidades para que algún nuevo proveedor regional pueda ayudar a conseguir ese reto?

Hay muchas oportunidades. Y desgraciadamente en no pocas ocasiones no conseguimos encontrar un colaborador asturiano, que sería nuestra preferencia, y tenemos que recurrir a nivel nacional o al extranjero en busca de soluciones competitivas. Un caso muy claro es el perfilado de acero en frío o el conformado de chapa fina. Una pena.

 

Repasando tu carrera profesional, desde bastante joven con el cargo de “Director”: empezando como director de I+D en Esmena, FICYT, luego Prodintec, y desde unos años con un puesto de mucha responsabilidad en Thyssenkrupp, y especialmente como orientación a los más jóvenes, ¿cuál es el secreto del éxito?

Primero matizaría que ser jefe o director o tener alta responsabilidad no es sinónimo de éxito. Éxito se puede conseguir a cualquier nivel en una organización, y consiste en estar íntimamente satisfecho con los resultados que consigues, y que los que están a tu alrededor así lo vean y lo compartan contigo. El éxito más gratificante es el que se consigue en equipo. Y los secretos son de dominio público: prioridades claras, esfuerzo y no rendirse por difícil que se pongan las cosas.

¿Y con qué etapa estás más satisfecho?

Cada etapa me ha aportado mucho y no es comparable una con otra. Creo muy recomendable que la trayectoria profesional haya variedad, que sea una sucesión de etapas en posiciones, empresas y sectores diferentes. Cada cambio es una nueva ilusión, un reto y una oportunidad. Estoy muy satisfecho de haber pasado por cada una de ellas, recuerdo con mucho cariño las experiencias y las personas del pasado, pero no volvería atrás en ningún caso.

 

Hablemos de nuevo de industria, la 4.0, ¿una oportunidad o una obligación?

La obligación de una empresa es cumplir con sus clientes, con sus empleados y con sus accionistas. No hay más. El resto son todo oportunidades para cumplir de la forma más eficaz y eficiente estas obligaciones. Las tecnologías de la información, la fabricación aditiva, la robótica colaborativa, o la inteligencia artificial son avances que tenemos a disposición y, bien aplicados a las condiciones concretas de cada fábrica, pueden añadir mucho valor. Pero las prioridades deben estar claras, y no debemos caer en modas, tendencias o “palabrotas raras” que no sepamos exactamente a dónde nos llevan.

 

Soldador trabajando en la estructura de la escalera mecánica de Thyssenkrupp Norte
Soldador trabajando en la estructura de la escalera mecánica de Thyssenkrupp Norte

Ya en el 2010 trabajé para una empresa del sector de la automoción que ya tenía la 4.0 muy implementada, con una absoluta trazabilidad de cada paso de los productos por máquina, por lo que habían empezado a desarrollar conceptos de la 4.0 bastante antes. ¿Va la industria asturiana tarde o aún hay tiempo?

Yo creo que el grado de penetración de las tecnologías 4.0 no tiene un sesgo territorial sino sectorial. En la automoción, por el altísimo nivel de competitividad, los volúmenes de producción y el grado de estandarización, se exige estar a la última en la aplicación de estos avances. Lo mismo pasa con otros sectores como el alimentario o farmacéutico o la línea blanca.

Lo que sí es verdad que Asturias está poco o nada representada en estos sectores y nos falta cierto efecto tractor para que otros puedan aprender, entender y seguir la estela de los pioneros. Tarde no es, las prisas nunca son buenas, pero quedarse parado tampoco lleva a ningún sitio. Hay que ponerse en marcha, identificar la tecnología más aplicable a cada uno, y buscar las referencias y apoyos necesarios para que la primera aplicación sea un éxito. Y luego a por la siguiente.

 

¿Y qué sectores ves más adelantados que otros?

El concepto 4.0 en aplicable a fábricas de cualquier sector, pero como comentaba antes, algunos encuentran facilidades o más bien necesidades para ir por delante. Las leyes de Darwin son perfectamente aplicables en la dinámica empresarial, y si no eres capaz de adaptarte al mejor nivel competitivo dentro de tu sector, perderás atractivo, fortaleza, y acabarás desapareciendo del mercado.

 

Pero no ya las grandes como la que representas, sino las pequeñas, los proveedores que pican a la puerta.

Las empresas grandes tienen músculo financiero y pueden invertir con más alegría, pero también grandes inercias y estructuras complejas que dificultan los cambios. Las pequeñas, tal vez con menos recursos, suelen ser mucho más agiles y adaptables. Cada tipo de organización tiene sus debilidades y sus fortalezas. El tamaño no es la clave. La clave es la visión y la determinación del equipo directivo, porque este proceso va de arriba abajo, y hay que combinar talento y valor para abordarlo. No hay otra manera.

 

En otra conversación reciente, me comentaste que a las empresas “pequeñas” les cuesta “vender” a la multinacional, y a la “multinacional” os cuesta “comprar” a los pequeños, ¿por qué?

Son problemas de comunicación los que están detrás de esas barreras. La pobre comunicación crea desconfianza. Y con desconfianza no se pueden hacer negocios.

En TkNorte venimos trabajando desde hace un par de años en romper esas barreras, acercarnos a los proveedores locales, que normalmente son pequeñas empresas, y mejorar nuestros canales de comunicación con ellas. Para ello organizamos jornadas de trabajo conjunto, tenemos dinámicas de visita periódicas a las instalaciones, y estamos desarrollando también plataformas digitales para hacer transparente los flujos de pedidos y materiales.

De cara a conseguir identificar nuevos proveedores locales ha sido de ayuda el Grupo IDEPA que a través de Asturex y la SRP nos han facilitado contactos y foros donde poder dar a conocer nuestras necesidades y las oportunidades de negocio que podemos ofrecer a terceros. Espero que estas gestiones cristalicen pronto en nuevos contratos.

Las redes de proveedores locales son críticas para arraigar una multinacional en una región. De lo contrario, el riesgo de deslocalización es muy alto. Desgraciadamente hay muchos ejemplos de esta realidad, que entre todos debemos atender para que no se pierdan fuentes de riqueza y empleo.

 

En la edición #02 de CONECTAiNDUSTRiA, se hablaba del reto de la gestión de personas en la Industria, ¿Cuál crees que es el principal reto para los profesionales de recursos humanos ante la revolución de la digitalización?

La revolución digital va estrechamente ligada a la revolución de la gestión de personas. Y la relación es tanto causa como efecto. Sin las personas adecuadas no habrá avance digital, y cuando éste se produzca, las personas tendrán que cambiar sus formas de hacer, así como los requisitos que se les pedirán para tener un buen desempeño en la fábrica 4.0.

Insisto mucho, siempre que me preguntan al respecto, en que hay una figura clave que ya no debería faltar en ninguna fábrica que es el técnico TIC ligado al taller. Es imprescindible un facilitador que entienda los problemas/oportunidades a mejorar en los procesos fabriles y los pueda trasladar a los especialistas que van a desarrollar las soluciones, en el mismo lenguaje que éstos entienden. Sin ese elemento de interfaz es muy difícil ligar fábrica y entorno digital.

El rol de los mandos intermedios de taller es también crítica en la fase de implantación, ya que suele tratarse de profesionales veteranos, muy cualificados y que llevan una larga trayectoria confiando en modos de hacer y gestionar que deben adaptarse a los nuevos tiempos, herramientas y entornos.

Y aún más acusado es este efecto, en los cuadros directivos, que son los que finalmente deben tomar las decisiones y marcar las estrategias a seguir, y muchas veces adolecen de los conocimientos que exige el nuevo marco tecnológico en su relación con las operaciones de negocio.

Por todo ello, la selección de personal y el desarrollo de los equipos es un auténtico reto para los gestores de RRHH en estos tiempos.

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