Entrevistamos a Marcelino Cortina, CEO de Treelogic, en un momento clave para la compañía marcado por su reciente salida a BME Growth y el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Bajo la premisa de dar el salto que el proyecto venía demandando, la tecnológica asturiana afronta ahora una fase de expansión en la que combina ambición empresarial, desarrollo de producto y apertura a nuevos mercados.
Marcelino, antes de entrar en materia… ¿Cómo estás viviendo el momento actual tanto personal como profesionalmente?
Estamos en un momento dulce. Venimos de salir a bolsa y seguimos en plena vorágine, con proyectos nuevos, inversores que se incorporan… Todo se está moviendo mucho y eso hace que sea una etapa especialmente viva.
A nivel personal, también lo estoy disfrutando mucho. Me gusta el movimiento, ver cómo las cosas evolucionan y cómo el proyecto va cogiendo un color muy bonito. Estoy ilusionado con esta etapa que arrancamos en enero y con muchas ganas de que todo vaya saliendo según lo tenemos planteado.
Para quien todavía no conozca bien Treelogic, ¿cómo explicarías qué es hoy la compañía y qué tipo de tecnología desarrolláis?
Treelogic es una empresa tecnológica centrada en el desarrollo de software. No trabajamos hardware y tampoco abordamos cualquier tipo de desarrollo: nos movemos en ámbitos concretos.
Por un lado, tenemos verticales de negocio, como el sector salud, donde contamos con productos propios y una posición bastante consolidada en el mercado. Eso aporta estabilidad.
Por otro, acumulamos una trayectoria importante, cierto prestigio, en tecnologías como la Inteligencia Artificial, en la que llevamos años trabajando. Más recientemente, en los últimos tres años, hemos entrado con fuerza en ciberseguridad, que se ha convertido en otra de las patas de la compañía.
Hoy hablamos de una empresa de 110 personas, ya lejos de la idea clásica de pyme pequeña, con un equipo joven cuya edad media ronda los 30 años.
Aunque mantenemos la sede en Asturias y oficina en Madrid, desde la pandemia trabajamos en remoto. El equipo está distribuido en 18 provincias, y ese modelo nos ha permitido acceder a talento al que de otro modo no hubiésemos llegado.
Operamos en toda España y también en Latinoamérica. Aunque el capital fundador es asturiano, la actividad es global; en Asturias no concentramos más del 5% de la facturación.
La empresa lleva años trabajando en ámbitos como Inteligencia Artificial, ciberseguridad o salud digital. ¿En qué áreas crees que la compañía está marcando a día de hoy más diferencia?
En realidad, las tres áreas marcan diferencia.
En IA llevamos muchos años trabajando y eso nos da una posición sólida. Ya en 2014 estábamos con Big Data y dando los primeros pasos en lo que después evolucionó hacia el Machine Learning y todo lo que tenemos hoy. Esa trayectoria hace que tengamos presencia en grandes compañías, muchas de ellas en el Ibex 35.
A partir de ahí, estamos utilizando la IA como palanca para desarrollar soluciones en ciberseguridad. De hecho, tenemos productos que saldrán al mercado próximamente con ese enfoque.
Al mismo tiempo, la salud digital sigue siendo un pilar fundamental. Estamos presentes en casi 300 hospitales, lo que nos da una base potente. Además, estamos incorporando IA y ciberseguridad en este ámbito.
Trabajamos en muchos sectores: industria, banca, administración… Pero la salud tiene un peso especial porque es donde desarrollamos productos propios que han tenido muy buena acogida.
El sector tecnológico evoluciona a gran velocidad. ¿Cómo ha cambiado Treelogic en los últimos años para adaptarse a ese nuevo contexto?
Este año cumplimos 30, y casi podríamos hablar de dos etapas: la Treelogic original, que nació en 1996; y la nueva, que arrancó en 2018, cuando pasamos a ser sociedad anónima. Ahora, con la salida a bolsa, se abre una nueva fase.
Si algo nos ha caracterizado es esa búsqueda de diferenciación. Nos gusta hacer cosas ‘especialitas’, en el buen sentido: ir un paso más allá. En los años 90, cuando internet empezaba a despegar, lo que hoy ya es casi arqueología tecnológica (risas), lo habitual eran webs estáticas. Nosotros trabajamos en sistemas que permitían gestionar contenidos de forma dinámica, algo que ahora es normal, pero entonces no existía.
El sector siempre ha sido muy competitivo, con empresas grandes y pequeñas peleando por lo mismo. Por eso la clave era hacer algo distinto. Ahí empezamos a apostar por la I+D: primero a nivel regional, luego nacional y más tarde europeo. Esa trayectoria nos permitió construir una base sólida y posicionarnos.
Hoy eso se traduce en lo que vemos como normal (IA, ciberseguridad, sistemas complejos), pero nuestro foco sigue estando en esos bordes de la tecnología donde todavía hay menos competencia.
Y para no quedarnos atrás, hay un elemento clave: el talento. En nuestro caso no hay materias primas más allá de las personas. Si fabricáramos muebles, compraríamos madera; si hiciéramos lavadoras, compraríamos chapa, tornillos o motores. Aquí dependemos del talento de nuestros profesionales.
Por eso intentamos atraer a gente muy buena, y en eso ayuda mucho el tipo de proyectos en los que trabajamos. Tenemos siempre en marcha iniciativas de I+D, muchas veces en consorcio con empresas, centros tecnológicos y universidades de distintos países (proyectos con 15 o 20 socios de toda Europa). Ese entorno es muy enriquecedor y atractivo.
Al final se genera un círculo virtuoso: contar con buenos profesionales te permite abordar problemas complejos y desarrollar tecnología avanzada, y ese tipo de proyectos atrae más talento.
Da la sensación de que la empresa está viviendo una etapa especialmente interesante. ¿En qué punto dirías que se encuentra ahora Treelogic?
La decisión de ir a los mercados de valores se fraguó entre 2024 y 2025. Veníamos creciendo al ritmo que podíamos, pero llegamos a un punto en el que queríamos hacer más cosas y nos faltaba músculo.
Por ejemplo, tenemos una implantación muy fuerte en el sector salud en España, como ya comenté. El salto natural era Latinoamérica, pero eso requiere inversión. No puedes operar allí desde aquí. Nuestros productos tienen presencia en varios países latinoamericanos porque nos han venido a comprar, pero todavía no hemos podido desplegar una estructura comercial propia allí.
Además, en ciber, tras proyectos potentes con INCIBE, queríamos dar un salto comercial importante. Ahí nos planteamos: ¿y si vamos a los mercados? Pensamos que éramos atractivos y que podíamos conseguir el capital necesario. Y así fue. Gustamos, los números nos avalan: no tenemos deuda, somos rentables… Ese fue el detonante hasta que en enero salimos a BME.
Entonces, ese salto a BME Growth, ¿qué ha supuesto para vosotros y qué cambia (además de lo evidente) cuando una empresa tecnológica empieza a cotizar?
Llegamos al BME con la idea de hacer cosas, crecer. Nos hacía falta capital y pensamos que los mercados eran una opción.
Dimos el paso, estamos presentes y el plan es seguir creciendo. Ya lo hacíamos por la vía orgánica, por nuestros propios medios, ampliando proyectos y clientes; pero ahora contamos con inversores interesantes y con otros potenciales que están a nuestro alcance.
Además, tenemos una visibilidad que antes no teníamos. Llegabas a cualquier foro y no te conocían; ahora es distinto. Ten en cuenta que cotizadas asturianas somos siete: aquí hay miles de empresas y solo estas pocas estamos en bolsa. De hecho, tecnológicas estamos tres nada más; eso nos sitúa en otra liga.
A partir de ahí, podemos acceder a inversores cualificados a quienes presentamos nuestro plan, que incluye crecimiento inorgánico, es decir, la compra de otras compañías. Estamos en disposición de hacerlo y, de hecho, ahora mismo nos encontramos en esa labor de mapeo y cribado de potenciales empresas que puedan estar a nuestro alcance para crecer mediante fusiones o integrándolas dentro de Treelogic, en España y en Latinoamérica. Aquí estamos mirando a países como Colombia o México, donde creemos que podríamos adquirir alguna compañía que pudiera convertirse en ‘la Treelogic’ de ese mercado.
Dirigir una empresa tecnológica en crecimiento implica tomar decisiones complejas. ¿Cuál ha sido el mayor desafío que te ha tocado gestionar como CEO? ¿Cómo consigues tomar distancia en los momentos de presión?
Llevo 38 años en el sector. Empecé antes de terminar la carrera: estaba en quinto cuando me ofrecieron un contrato y me incorporé al mundo profesional. Mi primer trabajo fue en lo que hoy es INDRA. Al haber empezado tan joven, llevo también muchos años dirigiendo equipos. Con 30 ya tenía a 15 personas a mi cargo y, con 32, llegué a gestionar equipos de unas 100. De esos 38 años, 17 han sido en Treelogic y los otros 21 en empresas muy diversas, desde pymes de dos personas hasta multinacionales de 140.000.
Cuento esto para contextualizar. Con los años me he dado cuenta de que dirigir equipos y unidades de negocio te obliga a desarrollar habilidades. Al final, el trabajo de un CEO consiste en gran medida en gestionar problemas, y es a base de experiencia como intentas manejarlos.
En nuestro caso, esos problemas suelen ser de dos tipos. Por un lado, los relacionados con clientes: proyectos que se complican, expectativas que no se cumplen, errores… Que requieren encontrar una salida negociada. Por otro, están los problemas humanos, que muchas veces son más complejos. Equipos que no funcionan bien, personas que se desmotivan o bajan el rendimiento… Y desde la pandemia se ha sumado un factor nuevo, el desapego.
Con el teletrabajo, hay personas que no conocen Treelogic más allá de una pantalla de Teams, y eso es difícil de gestionar. En una oficina es más sencillo: ves a la gente, detectas si alguien está raro, puedes acercarte, hablar… Eso desaparece con el modelo remoto. La lucha contra el desapego es uno de mis caballos de batalla.
Intentamos paliarlo comunicando, compartiendo lo que pasa en la empresa, a veces grabando vídeos en los que cuento experiencias… Y generando momentos presenciales; por ejemplo, organizamos la ‘TREEweek’, en la que traemos a todo el equipo a Asturias para hacer sesiones conjuntas, reuniones de trabajo más específicas y actividades para que la gente se conozca y se ponga cara. También incluimos alguna parte cultural: hemos hecho, por ejemplo, la ruta de Clarín o hemos traído ponentes con enfoques diferentes a la tecnología. Y todo suele terminar con una espicha.
No queremos ser solo un logotipo o un pagador de nóminas, sino que la gente esté a gusto, que no quiera marcharse. Este es un sector con mucha rotación, porque hay más demanda que oferta y las empresas competimos por el talento, por eso hay que cuidar a los equipos. Aun así, nosotros tenemos una rotación por debajo de la media.
En cualquier caso, también entiendo que la gente quiera cambiar. Siempre les digo que no es malo marcharse, pero que no esperen encontrar algo mejor. He pasado por muchas empresas y creo que somos un lugar de trabajo muy agradable.
Treelogic tiene esas raíces asturianas. ¿Qué tiene Asturias para desarrollar tecnología y, en contraposición, qué crees que aún le falta al ecosistema?
Hay un factor clave: el talento. La universidad y la Formación Profesional están generando perfiles preparados, y eso crea una cantera importante. Para ser un territorio pequeño, contar con escuelas de informática en Oviedo y Gijón es significativo, y además ahora han surgido muchos títulos vinculados a este ámbito, como ciencia de datos o matemáticas con computación… Lo que refuerza más esa base.
En la FP ocurre algo similar: hay muchos ciclos de programación repartidos por Asturias, y nosotros nos nutrimos en muchas ocasiones de esos perfiles. Existe la falsa creencia de que hay que pasar por la universidad y no siempre es así. Es una opción estupenda, pero hay profesionales formados en FP que funcionan de maravilla, con trayectorias muy sólidas por delante.
Esa combinación de talento ha sido una de las claves para que en estos años se haya desarrollado un ecosistema tecnológico relevante. Antes, si hablabas del sector tecnológico asturiano fuera de la región, éramos un porcentaje mínimo dentro del conjunto nacional. Aquí todo estaba muy ligado a la industria tradicional y muchos informáticos terminaban marchándose.
Eso ha cambiado. En los últimos años, ese talento ha empezado a quedarse, han ido surgiendo empresas y el ecosistema ha crecido. También ha habido un cierto apoyo institucional para atraer compañías de fuera y para impulsar el crecimiento de las pymes locales.
Hoy se puede decir que Asturias es un polo tecnológico dentro de España. Existe un tejido significativo; por ejemplo, en el Clúster TIC hay más de 4.000 profesionales. Es un foco que hace décadas no existía.
¿Y qué falta? Seguir creciendo y perder complejos. Los profesionales asturianos están preparados para competir fuera. Hoy no hay barreras para trabajar desde aquí para cualquier parte del mundo; si tienes una solución o un producto que encaje, puedes venderlo.
Hace falta ese punto de ambición, de salir a competir sin miedo. La tecnología asturiana está en ese momento. Y, por supuesto, también es importante que exista un acompañamiento institucional que lo facilite.
Si volviésemos a hablar dentro de cinco años, ¿cómo te gustaría que hubiera evolucionado Treelogic? ¿Qué oportunidades percibes que están por llegar?
Me gusta mucho hacer ese ejercicio cuando hablo con mi equipo. Siempre les digo: estos son los planes, queremos ir por aquí. Pero también les pido que, dentro de tres o cinco años, miren atrás y vuelvan a hablar conmigo, porque al final, lo que planificamos y los esfuerzos que ponemos pueden salir mejor o peor. Te puedes equivocar, pueden pasar mil cosas, desde errores propios hasta factores externos imprevisibles, pero lo importante es qué ves cuando miras atrás.
En nuestro caso, si pensamos en 2030, me gustaría ver una Treelogic más grande: crecer más de dos o tres veces, estar asentados en los sectores en los que ya trabajamos y en aquellos en los que estamos empezando, y ser más rentables. Si ahora ganamos A, me gustaría estar en 4A.
También hay una evolución estratégica: avanzar hacia una empresa más centrada en producto propio y menos en servicios. Hoy sobre el 40% de la facturación proviene de producto y el 60% de servicios, y la idea es invertir esa proporción, porque el producto es más escalable y más rentable.
Eso sí, los servicios no van a desaparecer. Hay una razón casi moral para mantenerlos, y es que tenemos clientes de hace años que han sido muy fieles, y queremos seguir acompañándolos.
