Muchos programas de innovación corporativa cuentan con una escena que se repite. Una empresa -grande- selecciona startups, desarrolla una prueba de concepto y obtiene aprendizajes técnicos valiosos, pero después encuentra dificultades para incorporar la solución al funcionamiento ordinario del negocio. El piloto no es que fracase, pero tampoco llega a implantarse plenamente. Digamos que se queda en una especie de limbo: ni se descarta del todo ni pasa a producción.
Es el problema del "piloto eterno": pruebas que generan aprendizaje, pero no terminan de convertirse en implantaciones estables. Y es, probablemente, uno de los mayores retos de la innovación abierta hoy.
Un libro publicado por AECOC -una de las mayores asociaciones empresariales del país, con más de 33.000 compañías de la cadena de valor del gran consumo- junto a la comunidad de innovación Area101 pone el foco precisamente ahí. A través de una selección de casos reales de empresas de alimentación y distribución, la publicación funciona como una guía de iniciación a la innovación abierta, pero deja entrever algo más interesante que la teoría: que localizar startups y tecnologías ya no es el verdadero cuello de botella. El desafío empieza cuando hay que convertir una prueba en una solución que la empresa use, pague y mantenga.
Es importante aclarar de entrada qué es y qué no es este documento, porque condiciona cómo leerlo. No es un estudio estadístico ni una radiografía representativa del sector: no permite saber qué porcentaje de compañías españolas practica la innovación abierta, cuánto invierte o cuántos pilotos acaban escalándose. Es una selección de experiencias empresariales, con sus aprendizajes, reunida con voluntad divulgativa. Todo lo que sigue, por tanto, son conclusiones derivadas de esos casos concretos, no verdades generales del conjunto del sector.
Antes de nada, ¿Qué entendemos por innovación abierta?
El término lo acuñó en 2003 el profesor de Berkeley, Henry Chesbrough, y describe un cambio de fondo en la manera de innovar. Frente al modelo tradicional -o "innovación cerrada"-, en el que el conocimiento nacía y se quedaba dentro del departamento de I+D de la empresa, la innovación abierta parte de una idea sencilla: ninguna organización, por grande que sea, puede generar internamente todo el conocimiento que necesita. Así que lo más inteligente es combinar las capacidades propias con ideas, tecnologías y talento de fuera: startups, universidades, centros tecnológicos, proveedores e incluso clientes.
En el gran consumo, esa lógica se ha vuelto especialmente relevante. En un sector sometido a cambios rápidos en los hábitos de consumo y a una fuerte presión competitiva, las startups pueden aportar lo que a una gran corporación le cuesta más: agilidad, proximidad al usuario y capacidad de probar nuevas propuestas sin el peso de las estructuras.
A cambio, la gran empresa ofrece lo que a la startup le falta: escala, acceso al mercado y recursos. Sobre el papel, un encaje natural. En la práctica, una relación compleja, porque los ritmos, las culturas y las prioridades de una y otra no siempre coinciden.
No hay un único modelo: distintas formas de colaborar
Uno de los aspectos más interesantes del documento es dejar claro que "innovación abierta" no es una sola cosa. Hay distintos vehículos, y la clave está en elegir el adecuado según el problema que se quiera resolver, no en aplicar una fórmula única. Estos son los principales.
El venture client es quizá el más ágil y el que mejor resume el cambio de mentalidad. La empresa actúa simplemente como cliente temprano: prueba la solución de una startup en un entorno real y decide si la incorpora, sin necesidad de invertir en la compañía ni de comprarla. Es la vía más rápida para saber si una tecnología funciona de verdad.
El corporate venture capital va un paso más allá: la empresa entra en el capital de startups que considera estratégicas, buscando tanto un posible retorno financiero como acceso a tecnología, conocimiento o nuevos mercados. El venture building es aún más ambicioso: la organización participa directamente en la creación de nuevos negocios o unidades con lógica de startup. El codesarrollo consiste en crear conjuntamente un producto o proceso con un socio externo, sumando capacidades. Y los hubs o plataformas de innovación son estructuras estables para relacionarse de forma continuada con todo un ecosistema de startups, universidades, centros tecnológicos y administraciones.
La idea que subyace es importante y aplica a cualquier sector: no todas las empresas necesitan un fondo de inversión, ni toda colaboración debe terminar en una adquisición. El vehículo se elige en función del reto.
Cuatro caminos hacia el escalado
Más ilustrativo que la teoría es ver cómo distintas compañías han recorrido el camino. Los casos que reúne el libro, agrupados por el aprendizaje que aportan, dibujan bien las distintas maneras de llevar una colaboración del piloto a algo estable.
Convertir una prueba en una relación duradera
El caso de Sigma, la compañía cárnica, sirve para entender cómo una prueba puntual puede evolucionar hacia una colaboración permanente. Según el documento, su plataforma Tastech ha recibido más de 2.000 solicitudes, generado doscientas alianzas y ejecutado cincuenta pilotos; y una de esas pruebas, con la startup Factic, terminó convirtiéndose en una colaboración estable en México. En la misma línea, el libro recoge el caso de Familia Torres, cuya colaboración con la startup Hedyla empezó con un piloto para optimizar rutas con inteligencia artificial, siguió con una segunda prueba y acabó con la herramienta integrada en las operaciones y conectada a los sistemas corporativos. Dos ejemplos de que el valor no está en el piloto, sino en lo que viene después.
Combinar la prueba con la inversión
Algunas compañías no se limitan a probar, sino que también invierten. El documento presenta el caso de CAPSA FOOD -el grupo alimentario asturiano- como un modelo que combina el venture client, mediante pruebas de concepto y validaciones tempranas, con el corporate venturing y la inversión en negocios escalables. Según el caso recogido en el libro, las startups participantes han aportado tecnologías vinculadas a los planes de sostenibilidad, algunas aplicadas en producción primaria, y el proceso ha permitido identificar oportunidades en ámbitos como la alimentación funcional. El caso de Pascual y su iniciativa Mylkcubator ilustra una aproximación parecida centrada en la biotecnología alimentaria: el documento señala que el programa ha acelerado trece startups y realizado seis inversiones estratégicas en tres ediciones.
Crear una estructura estable de ecosistema
No toda la innovación abierta es una relación bilateral entre una gran empresa y una startup. El caso del ARI Hub, vinculado a Vicky Foods (la compañía valenciana de Dulcesol), muestra cómo se puede articular un ecosistema territorial que reúne a empresas, universidades y administraciones. El libro le atribuye cinco proyectos de I+D con un presupuesto conjunto de 3,5 millones de euros y veintidós startups mentorizadas. Es una dimensión especialmente interesante para el tejido industrial, porque conecta la innovación abierta con la idea de polo o clúster.
Codesarrollar un producto desde cero
Por último, el caso de FritRavich y su colaboración con Realfooding ejemplifica el codesarrollo: combinar las capacidades industriales de una compañía con el conocimiento y la comunidad de un socio externo para crear un producto nuevo. Según el documento, el resultado superó los objetivos de ventas y notoriedad fijados para su lanzamiento.
El desafío no es solo la tecnología, es absorberla
Si algo se repite en las experiencias recogidas, es una conclusión que puede resultar incómoda para muchas organizaciones: una parte decisiva de la dificultad de la innovación abierta no está fuera, en encontrar la tecnología adecuada, sino dentro, en preparar a la propia empresa para absorberla.
El caso de Eroski lo ilustra bien. El documento explica que muchos de sus proyectos con startups se quedaban en fase piloto, y que la compañía tuvo que construir un modelo más estructurado para evitarlo. En tres ediciones, su programa ha analizado más de 3.000 startups e implicado a más de treinta profesionales internos, y uno de sus principales aprendizajes es que hay que partir de retos concretos del negocio y considerar desde el primer minuto la viabilidad comercial y estratégica, no solo la brillantez técnica de la solución.
Porque ahí está la clave. Una tecnología prometedora no genera impacto por el mero hecho de superar un piloto. Para llegar al negocio necesita una cadena de condiciones que casi nunca dependen de la startup, sino de la organización que la acoge: apoyo real de la dirección, implicación de las unidades de negocio (que a menudo ven la innovación como una distracción de su trabajo diario), presupuesto asignado, responsables con nombre y apellidos, indicadores específicos para medir el resultado, y la capacidad de gestionar dos ritmos que no encajan: el de la startup, que corre, y el de la corporación, que delibera. A eso se suma un requisito cultural difícil de decretar: aceptar que no todos los pilotos van a escalar, y que cancelar a tiempo también es un resultado válido.
Las recomendaciones finales del libro apuntan en esa dirección: empezar por la cultura interna antes que por la tecnología, establecer procesos claros, conectar con el ecosistema adecuado, gestionar los distintos ritmos, arrancar con pilotos concretos y demostrar resultados antes de intentar escalar. Nada de eso va de startups. Todo va de cómo está organizada la empresa por dentro.
Lo que la industria puede llevarse de todo esto
Aunque los casos proceden del gran consumo, el problema es reconocible en otros sectores industriales: la distancia entre probar una tecnología e integrarla realmente en producción. Cambian los requisitos, los plazos y las regulaciones, pero se repiten las mismas cuestiones de fondo: la asignación de presupuesto, la implicación de las áreas operativas y la necesidad de definir desde el principio cómo se escalará la solución. Cualquier empresa que en los últimos años haya lanzado un reto de innovación, montado una aceleradora o firmado un acuerdo con una startup tecnológica reconocerá el problema del piloto que no acaba de despegar.
La lógica de fondo es la misma en la industria manufacturera, la energía, la logística o la ingeniería. La innovación no suele quedarse por el camino por falta de ideas, sino en el tramo que va de la idea validada a la implantación real. El gran consumo, por su velocidad y su exposición directa al consumidor, quizá haya llegado antes que otros sectores a esa constatación, y por eso sus aprendizajes resultan extrapolables.
La lección de fondo, si hay una, es que la innovación abierta no se mide únicamente por el número de convocatorias lanzadas, ni por la cantidad de startups analizadas, ni por las pruebas realizadas. Todo eso refleja actividad, pero su impacto se comprueba después: cuando una solución encuentra un responsable dentro de la organización, recibe presupuesto, se integra con los sistemas que ya existen y pasa a formar parte del funcionamiento cotidiano de la empresa. Ese momento, menos visible que el lanzamiento de un programa, es el que determina si la innovación ha llegado realmente al negocio. Y es, precisamente, el más difícil de alcanzar.
